2025年11月24日，格力电器珠海总部，一场仅有70余位股东到场的股东大会，却通过了合计派发55.85亿元现金红利的分配预案。特别引人注目的是，董事长董明珠此次刻意“退后”，让各业务分管负责人回答问题。
“我想通过这种方式，来展示公司新的管理团队的面貌。”董明珠在会议尾声解释道。与今年6月年度股东大会相比，这次会议标志着一个新管理团队正在走向台前。
在营收与净利润双降的背景下，格力依然坚持高分红策略。三季报显示，前三季度格力电器实现营业总收入1376.54亿元，同比下降6.62%；归母净利润214.61亿元，同比下降2.27%。但公司毛利率仍稳居行业首位，达到29.8%，高出美的、海尔约两个百分点。
01 财务底气：现金流充裕与盈利能力支撑高分红
格力电器《2025年中期利润分配预案》以99.9%的同意率获得通过，其中中小股东同意率也高达99.7264%。公司拟每10股派发现金红利10元，共计派发现金红利55.85亿元。
面对股东关于分红稳定性的提问，总裁张伟回应称：“格力电器坚持高分红、稳定的分红趋势不会改变。”
这种底气来源于公司充裕的现金流——2025年上半年，格力经营活动产生的现金流量净额达283.29亿元，同比大幅增长453.06%。
高分红策略传递出格力对自身现金流的强大掌控力。董明珠强调：“格力自上市以来累计募集资金仅50亿元，而累计分红已超过1700亿元。”这一数据在格力电器官方信息中得到进一步确认，截至2025年，该公司累计派现募资比已达2695.85%，行业排名第一。
分红背后是格力独特的经营逻辑：技术驱动竞争力，利润支持长期稳定投入，同时用稳固的分红赢得投资者支持，助推长期战略的实施。这一良性循环使格力即便在短期业绩波动时，也能保持战略定力。
02 渠道变革：组织扁平化与人效提升
格力电器正在进行的渠道改革是其转型的核心一环。2025年，格力全国主要家电业务运营平台由“盛世欣兴”向“恒信智远”切换，标志着格力20年来最大力度的利益格局重构。
这一变革的本质是将老一批早已财富自由的核心代理商，替换为实际运营的职业经理人。资料显示，“盛世”系列公司背后的出资方是格力核心代理商，而“恒信”系列公司的组成人员主要是与格力相关的职业经理人。
格力销售总监卢陆群透露：“公司正在推进全国网批渠道变革，核心就是扁平化，去掉中间层级，让终端经销商直接与总部对接。”扁平化改革将传统多层级渠道精简为1-2级，缩短了渠道链路，提升市场响应效率。
改革成效已体现在财务数据上。公司归母净利率从2019年的12.3%提升至2024年的16.9%，说明渠道改革的成效在持续显现。同时，智能制造工厂将人均效率提升35%，进一步夯实盈利基础。
渠道改革的深层逻辑是对人效价值的重新定义。通过将区域销售公司从“利益分配主体”转为“运营服务主体”，格力在削减渠道层级的同时，将终端经营自主权下沉至一线，激发组织活力。
03 股权激励：利益绑定与长期主义
格力电器正在通过员工持股计划增强管理层与公司的利益绑定。2021年6月，格力电器发布第一期员工持股计划，涵盖公司董事、监事、高级管理人员及核心员工。
员工持股计划设定了公司层面和个人层面的业绩考核指标，以达到业绩考核指标作为权益归属的条件，从而使员工长期关注公司发展。随着格力电器持续推进员工持股计划，其管理层将会大大增强对格力电器的话语权。
与行业常见的短期解锁机制不同，格力要求员工长期持有。第三期员工持股计划覆盖1.2万人（占员工总数16.5%），且设置净资产收益率不低于20%的考核指标。这种设计使员工利益与公司市值增长深度绑定，尤其针对技术骨干与中层干部。
然而，与美的集团相比，格力的激励机制仍有改善空间。格力管理层持股比例偏低，董明珠持股0.74%，而执行总裁黄辉与总工程师谭建明的持股比例分别仅为0.12%与0.02%。激励机制不足可能影响团队积极性。
04 新团队亮相：治理结构优化信号
此次股东大会最值得关注的细节是管理团队回答问题的变化。多数问题由今年4月接任总裁的张伟及各业务板块高管回答，董明珠仅在交流环节结束后做总结发言。
这一安排展示了格力新管理团队的面貌。董明珠解释：“让相关分管领导逐一回应，核心是想通过这个机会，向大家展示我们新团队的履职能力和精神风貌。”这种分工展示团队专业化趋势，可能暗示公司治理结构的优化。
格力电器董事会职工代表董事人选也发生变化。邵丽国当选公司第十三届董事会职工代表董事，他现任公司企业管理部部长，是从内部基层一步步成长起来的。
格力电器面临的挑战在于如何平衡强人治理与团队协作。董明珠的强势带来了更高的企业效率，但长期可能带来决策过度集中、组织依赖性强等隐患。新团队的亮相可能是解决这一问题的尝试。
05 多元化转型：组织能力与考核体系调整
格力电器正在从“好空调格力造”升级为“好电器格力造”。2025年，格力推出“董明珠健康家”新终端战略，打造集智慧交互、全场景体验与一站式服务于一体的沉浸式生活解决方案空间。
多元化转型需要组织能力和考核体系的调整。卢陆群提到，年初北京董明珠健康家首店开业时，首日空调与非空调品类销售额占比约为7:3，而这个比例在8月包头店开业时，已优化至1:1。
非空调品类已成为经销商的重要利润增长点。格力希望空调成为经销商成本的托底，而非空产品则成为经销商核心的利润中心。这种定位变化需要相应的考核激励机制调整。
为增强市场竞争力，董明珠透露，格力准备自明年1月1日起实施空冰洗（空调、冰箱、洗衣机）全部10年免费包修。这一远超行业标准的服务承诺，需要售后服务体系和组织能力的全面升级。
格力电器渠道改革已走出阵痛期，公司归母净利率从2019年的12.3%提升至2024年的16.9%。但转型之路仍漫长，空调市场价格战和多元化压力不容小觑。
06 链股观点
一、渠道改革的核心是人效重构
格力用“扁平化+数字化”重塑渠道，实则是将终端经营自主权下沉至一线，让听得见炮火的人参与决策。这种“直营+赋能”模式若能配以合理的股权激励，可显著提升人均产出。
二、股权激励需与战略转型深度绑定
格力新团队需要的是“创业平台”而非“执行工具”，建议扩大持股计划覆盖面，尤其向研发、海外业务及新品类部门倾斜，使激励资源精准投向战略关键点。
三、治理结构优化应重于个人权威淡化
董明珠有意识后退凸显团队，下一步需完善董事会议事规则、明确权责边界，从“强人治理”转向“制度治理”，为交接班奠定基础。
结语：
面对市场挑战，董明珠显示出坚定态度：“企业的成败不在于形式上的专业化或多元化，而在于专注。”格力正将其在空调领域积累的核心技术扩展至新领域，这条转型之路将考验格力管理层的智慧和耐心。
（注：以上观点基于公开信息整合分析，不构成投资建议）
