上周五在一个研讨会上分享激励机制，有不少老板提到，易岗易薪在企业很难落地，其中一位老板说他有一个高管原来是总经理，但已经跟不上企业的发展，就让他负责采购的工作，毕竟采购的工作要比较忠诚和信得过的人负责，但是还保持原来的薪酬，对于降薪，实在是开不了口，相当于易岗没易薪。
这让我想写一篇文章，剖析一下企业为什么会搞不定“易岗易薪”。
许多企业家和高管都对华为的薪酬管理体系津津乐道：“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”——这十六个字看似简单明了，背后是华为耗费数十亿、历时二十多年构建的管理生态，成为众多企业争相学习的标杆。
然而，残酷的现实是：90%以上的企业自主推行“易岗易薪”都以失败告终。要么遭遇巨大阻力被迫搁置，要么执行走样变形，最终不了了之。
一位华为员工曾在内部论坛坦言：“易岗易薪易职级完全没有执行，中间老板还讲话发文，但是实际上从来没有执行过。”就连华为自身也在不断面对执行中的挑战，更何况是其他管理基础薄弱的企业？
01 十六字真言：华为薪酬管理的精髓与演进
华为的薪酬管理体系并非一蹴而就，而是经过长期演进和不断优化的结果。
从1997年开始，华为引入美国HAY和MERCER公司的职位与薪酬管理体系，逐步形成了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的十六字原则。这套体系的核心是摆脱对人评价的依赖，转向对岗位和贡献的评价。
华为的薪酬结构主要分为四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。在华为，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素，薪酬确定基于岗位责任、实际贡献和实现持续贡献的能力。
“以岗定级”建立了职位职级对应关系，通过岗位评估确定每个岗位的价值；
“以级定薪”界定工资范围，采用宽带薪酬体系；
“人岗匹配”确保员工能力与岗位要求相符；
“易岗易薪”则是动态调整机制，确保薪酬与岗位价值一致。
02 形似神离：企业学习华为易岗易薪的五大误区
误区一：只学制度，不建基础
很多企业直接抄袭华为的薪酬制度文本，却忽视了其背后的管理基础。华为在推行这套体系前，已经投入巨资构建了完整的职位体系、岗位评价标准和绩效管理系统。
现实困境：一家中型科技企业老板在参加华为管理培训后，兴奋地带回“十六字真言”，要求HR部门一个月内推行。结果发现企业连清晰的岗位说明书都没有，更别说岗位价值评估体系。最终只能凭感觉定级定薪，反而引发更大不公平感。
误区二：拿来主义，忽视差异
华为的业务特点、组织规模和人才结构具有特殊性。其薪酬体系是针对自身业务特性量身定制的，而很多企业忽视自身特点，盲目照搬。
数据说话：华为2022年研发费用高达1615亿元，占总收入25.1%，研发人员约11.4万名，占员工总数55%。这种人才结构和业务定位决定了其薪酬体系的独特性和高灵活性。传统制造业或服务业企业简单照搬，无异于削足适履。
误区三：选择执行，回避难点
很多企业只愿意执行“易岗易薪”中有利于公司的部分——即岗位晋升时加薪，而刻意回避岗位调整或向下流动时的降薪处理。
华为做法：华为明确规定“如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，6个月内需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下”。这种刚性执行需要极大勇气和配套措施，而大多数企业缺乏这种决心。
误区四：忽视文化，强推制度
华为“以奋斗者为本”的文化是其薪酬体系成功落地的土壤。很多企业企业文化仍停留在“以人为本”的模糊阶段，缺乏价值创造的明确导向。
文化差异：华为文化强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的奋斗精神，员工对绩效导向的薪酬接受度更高。而一般企业的员工可能更看重稳定和和谐，对基于岗位变动的薪酬调整抵触情绪更强。
误区五：缺乏耐心，期望速成
华为用二十多年时间不断完善这套体系，期间投入了巨额咨询费用和高管精力。而很多企业希望一年半载就见成效，缺乏长期投入的耐心和决心。
投入对比：据悉，华为仅在与HAY和MERCER公司的合作上就投入了数十亿元咨询费。这种对管理提升的重视和投入程度，是绝大多数企业难以企及的。
03 深层障碍：易岗易薪难以落地的根本原因
障碍一：管理基础薄弱
实施易岗易薪需要坚实的岗位管理基础。很多企业缺乏科学的岗位评估体系，无法准确衡量不同岗位的价值。
典型案例：一家生物行业企业试图推行易岗易薪，却发现公司存在大量岗位职责不清、边界模糊的情况。同一个岗位名称，不同分支机构的实际职责和贡献度差异巨大，根本无法“以岗定级”。
障碍二：绩效评价体系不健全
易岗易薪依赖客观公正的绩效评价。很多企业的绩效考核主观性强，透明度不足，无法为薪酬调整提供可靠依据。
现实挑战：华为内部都面临绩效管理的挑战，有员工反映“考核指标过于量化，忽视过程与协作”。绩效评价本身就是一个世界级管理难题，指望在不完善的绩效体系上嫁接易岗易薪，无异于在沙滩上建高楼。
障碍三：既得利益者的阻力
“易岗易薪”触及利益调整，必然遭遇强大阻力。降薪情况处理尤为敏感，华为成立专门的“定薪科”来应对这些挑战，彰显了其落实的决心。
人性困境：一位企业高管坦言：“我知道几位跟随我创业的老员工已经能力跟不上发展，但真要降薪降岗，我开不了这个口。”这种人情困境在中国企业尤为突出。
障碍四：缺乏专业的HR团队
华为拥有国内顶尖的HR专业团队，能够科学设计并有效执行复杂的薪酬管理体系。而大多数企业的HR团队专业能力不足，难以驾驭如此专业的系统变革。
能力差距：易岗易薪需要HR人员具备岗位评估、绩效管理、薪酬设计、变革管理等多方面专业能力。这对一般企业的HR团队来说是巨大挑战。
障碍五：领导决心和一致性不足
任正非强调：“只有坚决地执行易岗易薪，才不会造成高成本”。他指出：“只有执行易岗易薪，才能使在岗的各级干部和员工珍惜本职工作”。很多企业领导者缺乏这种决心，遇到阻力就动摇，导致制度变形走样。
领导力考验：当核心员工因易岗易薪提出离职时，领导者能否顶住压力坚持原则？当老员工找领导求情时，管理者能否一视同仁？这些都是对领导决心的现实考验。
04 破局之道：企业如何有效落地易岗易薪
路径一：夯实管理基础，逐步推进
企业需要先建立科学的岗位职责和岗位评估体系，明确每个岗位的责任和要求。这是实现“以岗定级”的基础。
实操建议：不要企图一步到位。可以先从新员工入职定薪和岗位晋升加薪开始严格执行易岗易薪原则。对于现有员工，可以设计过渡方案，逐步到位。
路径二：强化绩效管理，数据支撑
建立客观公正的绩效评价体系，使员工绩效能够被准确衡量，为“易岗易薪”提供依据。
实操建议：引入多元绩效评价方式，结合量化指标和定性指标，提高评价的全面性和公正性。加强绩效反馈，使员工理解和接受评价结果。
路径三：培育绩效文化，共识先行
培育绩效导向文化，弱化资历和人情的影响。让员工接受按贡献取酬的理念，而非按资历或关系。
实操建议：通过多次沟通和管理者示范，逐步扭转“能上不能下”的传统观念。组织分享会，让员工理解易岗易薪对组织和个人发展的长远好处。
路径四：提升HR专业能力，借力外脑
投资提升HR团队专业能力，必要时引入外部专家支持，确保体系设计的科学性和可操作性。
实操建议：可以选派HR骨干参加专业培训，或引入咨询机构提供技术支持。重要的是培养内部专业团队，确保体系能够持续运行和优化。
路径五：领导者坚定决心，一致执行
高层领导必须展现出坚定决心，克服阻力，确保制度执行。领导者要以身作则，不干预具体定薪决策，维护制度的严肃性。
实操建议：成立由高管牵头+外部顾问的薪酬改革领导小组，定期审视执行情况，解决推进中的问题。对管理者进行培训，确保各级管理者理解并能一致执行政策。
05 华为也在进化：易岗易薪不是终点而是起点
值得注意的是，华为自身的薪酬管理体系也在不断演进中。随着业务发展和环境变化，华为也在调整和优化其薪酬管理实践。
有华为员工指出：“职级膨胀很厉害”，特别是最近5年来，职级膨胀非常严重，再加上各种破格，火车头激励，很多破格其实是“伪破格”。
这表明，没有任何管理体系是完美无缺的，都需要根据企业实际情况不断调整优化。学习华为不是要复制其具体做法，而是要理解其管理理念和演进逻辑。
结语：管理没有捷径，唯有系统推进
学习华为的“易岗易薪”不是简单模仿十六个字，而是要构建整个组织管理的生态系统。这需要长期投入、系统思考和坚定执行。
管理没有捷径，华为用二十多年时间构建的管理体系，不可能通过简单复制就能快速见效。每个企业都需要找到适合自己的路径，在理解本质规律的基础上，逐步构建自身的薪酬管理体系。
真正应该学习的不是华为的制度本身，而是其以客户为中心、以奋斗者为本的价值创造理念，以及持续管理改进的决心和耐心。
只有当企业建立起尊重价值贡献的文化氛围、科学规范的管理体系、专业高效的人力团队和坚定一致的领导力，才能真正让“易岗易薪”落地生根，发挥其应有的激励和优化作用。
最后，请思考一个问题：
如果你的公司明天就推行真正的易岗易薪，有多少员工会支持？有多少管理者敢动真格？
答案可能就是贵公司推行易岗易薪成功概率的真实反映。
