在中国企业的管理变革史上，华为的“分灶吃饭”战略称得上是激发组织活力，对抗大企业病的一着妙手。当许多中大型企业陷入机构臃肿、效率低下的困境时，华为凭借这一机制，在庞大身躯中注入了灵活与高效的基因，并在此基础上不断实现突破。
作为一个管理顾问，我曾为华为提供多年服务；此后又在华为总部人力资源部工作，且亲自参与设计和实施了华为消费者BG分灶吃饭，股权激励，薪酬绩效及战略解码，见证华为的快速发展。我经常被客户要求介绍华为的分灶吃饭，有不少朋友还问有没有相关的文章或是书籍可以参考，这也形成我撰写这篇文章的动力源泉之一。
引言：从"大锅饭"到"分灶吃饭"的进化逻辑
一
理论溯源：“分灶吃饭”的管理学基础
1.1责任会计与企业边界理论
“分灶吃饭”本质上是责任会计理论在数字时代的创新应用。美国管理学家Eric Kohler提出的"责任中心"概念在此得到延伸——华为将全球业务划分为16个地区部和20多个产品线，每个产品线被视作独立的"利润中心"。这种划分使传统企业边界从职能导向转向市场导向，符合科斯交易成本理论中"降低内部协调成本"的论述。
1.2 IBM模式的本土化改造
1990年代初，IBM当时正面临严重的危机，大型机市场萎缩，个人电脑业务竞争激烈且利润微薄，组织臃肿，官僚主义严重，部门间协作效率低下，公司连续几年巨额亏损，濒临破产拆分边缘，总裁郭士纳推出组织架构和管理模式改革，其核心是打破“大锅饭”，实行分权管理、独立核算、自负盈亏的经营策略。在郭士纳任期内IBM成功实现了扭亏为盈，并重塑了竞争力，为后续向服务和高价值软件解决方案转型奠定了基础。
华为在此基础上进行了相应的本土化改造，IBM的分灶吃饭是危机下的休克疗法，聚焦财务独立，华为则是渐进式管理进化，以“分权赋能”为主线，最终构建“强平台+活产品线”的生态型组织，更强调协同而非孤立竞争。
1.3激励相容理论的应用
哈佛大学Oliver Hart的不完全契约理论指出，当委托人与代理人利益目标不一致时，需设计激励相容机制。华为通过"获取分享制"将员工奖金与单元经营结果直接挂钩，使个人利益与组织的目标即企业战略达成紧密关联。
分灶吃饭脱胎于上述理论，这种机制下，干得好的组织多拿钱，干得不好的组织少拿钱，干得更差的组织甚至可能拿不到钱。这种机制形成了强大的自我约束：各组织天然有动力控制人员规模、提高人效。
二
实施路径：分灶吃饭的四阶段演进
2.1 第一阶段：传统的集中管理，导致会哭的小孩有奶吃（2011前）
华为在2011年之前对人力预算的管理方式是基于人头管理，采用年度授予，半年审视的策略，这是典型的集中资源分配的传统方式，各地区部和各产品线没有成本意识，都想把本部门做大做强，能够晋升并获得更多的薪酬，经常跟总部要资源，经常出现会哭的小孩有奶吃，而2011年是分界点，开始正规化。
2.2 第二阶段：逐步建章立制，体系化建设（2011-2013）
在这一阶段，华为初步搭建起了分灶吃饭的管理框架，值得我们重点关注
首先是对不同部门有不同的定位，清晰划分“灶台”（经营单元）：从面向全球市场的三大BG（运营商、企业、消费者），到内部的研发、供应链、财经等支撑平台，甚至下沉到代表处、产品线乃至项目组，都成为独立核算单元。每个经营单元都有明确的收入来源、成本承担和利润目标，这就是所谓的“分灶”。
其次，对于经营单元，要有自己的BP(年度预算规划)和SP(战略规划)，建立自己的损益表，核算好收入，成本和利润。这是分灶吃饭的最重要牵引，因为明确了相应的战略目标和资源投入。
第三，建立内部费用分摊机制：这是“分灶吃饭”的灵魂。业务单元之间，甚至业务单元与支撑平台之间，服务与资源流动有费用分摊。例如，消费者BG需要某项技术支持，需向2012实验室（研发）“分摊费用”；地区部使用集团IT资源，也需支付“服务费”。华为内部结算体系确保每一笔“分摊费用”可衡量、可追溯、可核算。
第四，资源部门从“成本中心”向“利润中心”转型：一个革命性变化是：研发、供应链、IT等传统成本中心，在“分灶吃饭”下转变为“利润中心”的一部分。它们需要向内部客户证明价值，通过提供有竞争力的“服务”获得“收入”来覆盖成本并创造利润。这彻底颠覆了资源部门“等靠要”的心态，迫使其主动贴近业务、创造价值。
第五，形成管控指标：上级组织对利润中心的薪酬包和奖金包是用什么指标来管控，比如，工资性薪酬包是跟营业收入挂钩，还是跟销售毛利挂钩，这个涉及战略牵引的方向，又比如，具体的管控指标值如何确定，是参考历史基线还是对标企业的情况，这就是所谓的“吃饭”，形成多打粮食，多分粮食，当然，对于战略性投入，有单独的战略性投入包。
以消费者BG为例，这个阶段的管理诉求是各灶自我约束,牵引利润增长。管控指标，采用E/R管控。管控比例根据情况在不断调整。工资性薪酬包占比营业收入在16%-20%之间，奖金包占利润的20%-23%之间。
为了提升资源利用效率，华为启动了财经体系的重构，核心目标是建立"四算合一"体系（概算、预算、核算、预测），并搭建全球统一的财务数据平台（GFS）。
这一阶段奠定了分灶吃饭的管理框架，各灶自我约束，加上华为财务管理的标准化基础，为后续的权力下放提供了数据支持和制度保障。
2.3 第三阶段：优化分灶吃饭体系，权力下放试验（2014-2017）
分灶吃饭体系不是一蹴而就的，需要不断持续优化，实现业务、财务、人力联动，并且根据业务特点，设置更有针对性的管控指标，并进行持续的优化。在优化体系方面，华为的做法可归纳为如下四步：
首先，战略牵引方面，从规模牵引，调整为既牵规模又牵引盈利。具体做法为采用利润与营收“双管控”指标，并将E/R的管控调整为采用E/M管控。薪酬包约占销售毛利的20-23%，奖金包（利润奖金包+营收奖金包）约占利润%+营收%）的18-20%。
其次，推动三线联动：超越各业务单元（“灶”）的自我约束，系统性地构建业务、财务、人力三大体系的深层联动机制。这要求在制定业务规划（BP）和战略规划（SP）时实现数据层面的紧密耦合，同时确保费用投入既能响应业务需求，又能兼顾财务健康及对人员激励性的影响。
第三，实施差异化管理：针对组织形态与目标群体的显著差异，华为对2B（企业业务）、2C（消费者业务）、集团平台实施差异化经营策略与管理方法：2B业务，依托高毛利特性，在规模与盈利平衡中侧重规模，避免盲目扩张稀释利润。2C业务：由于存在低利润高库存的风险，从规模导向转为规模和利润并重。集团平台：承担中枢管控与赋能职能，通过定岗定编明确权责。
第四，科学设定指标值：确定指标目标值时，兼顾历史表现、行业对标结果，同时更侧重于未来战略规划的要求，确保指标的前瞻性和激励性。任正非强调：“奖金不是成本，是投资未来的资本”
在财经体系重构完成后，华为开始在部分区域试点“自主决策权包”，赋予一线业务单元更大的决策权，以提升市场响应速度。主要在亚太、拉美等地区选择代表处进行试点，赋予其10项核心权限，例如：本地采购审批权、人员编制调整权、部分项目的定价自主权。试点成效显著，充分验证了权力下放的积极效果。典型案例如印度代表处：通过获得本地化采购审批权，成功优化供应链，使成本下降18%，并大幅缩短了交付周期。
这些试点项目的成功为后续“自主决策权包”在更大范围内的全面推广积累了宝贵经验，证明了该模式在提升运营效率方面的有效性。
2.4 第四阶段：全面推行期（2018-2020）
2016年华为发布《经营管理团队（EMT）决议》，为全面推行奠定制度基础，但实际全面铺开是在2018年。全面推行后，华为的决策效率大幅提升，2018年营收突破千亿美元，证明该模式的可行性。2020年华为人效达同业1.7倍，成为逆境中“力出一孔，利出一孔”的教科书案例。
华为"分灶吃饭"模式的四阶段演进，不仅体现了其从标准化、授权化到智能化的发展逻辑，更直接带来了显著的管理价值，成功让华为脱胎换骨：华为的营收从2011年的2039亿元增长至2023年的超过7000亿元，年复合增长率保持两位数。无论是全球化扩张还是技术创新，"分灶吃饭"模式都确保了资源的精准投放和快速响应。通过独立核算和智能化管理，华为在员工人数超过20万的情况下，依然保持了高效的运营效率，避免了大型企业的官僚化问题。
