在小米十二周年,雷军发表了2022年度演讲“永远相信美好的事情即将发生”。小米周年演讲进行到第三年,雷军分享了在他创办小米之前,人生中多次经历的挫折与迷茫,以及穿越低谷过程中的一些感悟。
雷军认为,对于未来,要始终保持对这个世界的热爱,保持信念,永远相信美好的事情即将发生。
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今年雷军已经换了一个产品发布会的方式,就像东方甄选董宇辉一样,雷军不是来带货的,是来讲故事的。娓娓道来,像定期相约交流的一个老朋友,面向粉丝用户分享新的创业感悟,后面的产品带货只是顺路一道甜品,让人在听故事中惊喜发现更多新鲜的产品体验。
雷军用开头自己的故事经历,无形中传递小米向用户给出的承诺和价值观“不光要懂你,更愿意去满足你的功能需求和精神需求,成为时代的引领者”。
现在小米开始造车,并提出打造小米科技生态圈,底气一方面来自对用户需求的趋势洞察,手握大量现金并有资本加持,更重要的是来自雷军在小米已经被验证的人才策略和合伙人体系。
在雷军讲述的最后一个故事中,卓越网创业历程,是雷军和团队拼命找钱的过程,相当煎熬,没能融到资的卓越最终被亚马逊收购,倒下于电商全面崛起之前。这段刻骨铭心的经历让雷军感受到风口的重要性和资本的重要性,他深知股权分配对于员工以及企业的意义。在创建小米的时候他提出要顺势而为,要与合伙人、员工和资本分享股权。
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雷军正是因为有多次创业的经历,包括有投资人的经历,所以他对创业的本质有非常清晰的认知,不能靠一个人单打独斗,而是要拿创业者的股权与投资人进行分享,与团队进行分享,与上下游进行分享,才有可能成功。在雷军创办小米设计的股权合伙人机制中看得出他考虑得更加长远。
回顾小米发展历史,小米的发展在中国企业的发展中可谓是浓重的一笔,小米用短短七年营收突破千亿,而要达到千亿的水平,华为用了21年,苹果用了20年,阿里和腾讯用了17年,Facebook用了12年,Google用了9年。
雷军围绕着客户价值最大化的原点,明确了小米的定位:感动人心,价格厚道,通过打造好流量产品作为爆品来引流,并针对客户需求的自然延伸,衔接好利润产品来获得盈利。
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小米的快速发展,没有市场的红利,创始团队远大的格局,对市场和人性深刻的洞见,绝对是做不到的。特别是对人才极致的重视,就在今年的3 月 24 日,小米官宣自创办以来,面向员工规模最大的单次股权激励。其中,4931 位员工被授予共计 1.749 亿股股票的奖励。众所周知,小米是最舍得在股权激励上付出的互联网大厂之一。自上市以来,小米就发布了14次股权激励。其中2019年4次,2020年5次,2021年4次,2022年1次。
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我们今天看到的小米发展史也是一部企业在不同阶段进程的股权分享史,从初创号召联合创始团队,到发展期员工的激励导向,再到后期外延生态的激励,不同时期股权分配各有重点,我们今天来深度学习一下小米高速发展背后三位一体的股权合伙人机制,如何凝聚一群有创业精神的员工,实现同创共享。可以从以下三个层面来考虑:
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第一层面是创始合伙人层面,这个层面是要思维模式的改变,找到真正的同路人,要求创始合伙人都要有使命感,统一使命,愿景和价值观,始终坚持做感动人心,价格厚道的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。
第二层面是做好分配机制变革,构建员工合伙人体系,采用工资+股权的全面薪酬的不同组合方式,吸引大量有自驱力的优秀人才加入,形成事业共同体。
第三层面是构建好上下游合伙人机制,做好交易机制变革,帮忙不添乱,建议不决策,通过参股小米生态权企业,形成利益绑定,达到多方共赢的结果。
小米的合伙人体系(三大体系)
一、创始人合伙体系
对于创始合伙人,最重要的是思维模式的变革,能够真正找到志同道合的人,统一使命,愿景,价值观,雷军怎么找到这几个牛逼的联创呢?
小米当时第一批创始合伙人情况如下:
雷军在找联创用策略是只招熟人,特别是靠谱的熟人,当然,能找到这么牛的人跟雷军的背景和经历有很大的关系(当然,这是很多创业者不具备的),包括在金山的创业经历,创建卓越网,还有投资人的成功经历。
小米创始合伙人如何分工?股权如何分配?
让我们来看看小米上市首日,市值为3759亿元时候的分布:
小米的几个联创的分工设计建立在行业特点和商业模式基础上,立足企业战略,各个合伙人做最擅长的事情,并优势互补,而雷军做为一号位,能对其他联创进行较好的补位。
小米采用双重股权架构,同股不同权,雷军31.41%的股权享受比例超过50%的表决权,保证其在公司治理层面的控制权。在股权分配比例上,还是根据各自的价值贡献做分配,谁承担的责任越多,贡献越大,谁的股权比例就越大,反之就越小。
创始合伙人需要用股权去激励,并且需要真金白银掏出来。以林斌为例,雷军就要求他卖掉现有住的别墅,购买小米的股票。把身家压上去,联合创始人会更加心无旁骛的投入,专注在未来的事业。
创业公司早期的团队员工,属于公司也是早期风险的承担者和价值贡献输出者,特别对于在人力资本/互联网技术驱动的初创公司,早期做股权架构设计的时候基本上都是围绕着基于人力资本价值输出为考虑点。
小米创始人、员工、投资人等都是在“小米集团”整体持股,由小米集团再持有小米多个业务板块的股份,而不是分散持股,保证了小米利益相关者的整体利益是完全一致的,特别符合任正非提出的“利出一孔,力出一孔”,更好更充分的发挥小米不同板块之间的联动性、整体性、一致性。
2018年4月27日,小米递交招股书前夕,小米创始人雷军发布了内部信,宣布小米最初的两位联合创始人周光平和黄江吉辞职。那么创始合伙人周光平和黄江吉离职了股权要不要退?
其实,不管股权是退还是不退,核心是要提前设定好制度和规则,做到先小人后君子,这样才不会起纠纷。
另外,也要考虑法企业的文化导向。小米在创立之初,就对股权离职股权的处理做了规定,可以被保留,从小米的招股说明书来看,这两位创始合伙人的股权是被保留的,也体现了小米的文化导向:只要在小米工作期间做出贡献,即使离职,你的股权仍然可以被保留。
二、员工合伙人体系
在员工层面,要做好利益分配机制变革,形成利益共同体,用工资+股权的方式吸引优秀人才加入。
▶小米员工股权激励概况:
2011年5月5日《小米集团2011年雇员购股权计划》,最高可发行35,905,172股B类普通股。
2012年8月替换为《2012年雇员股份奖励计划》,可以透过雇员奖励计划将自董事会批准日期起10年内有效,授出不超过45,905,172股B类普通股。
从2011年到2018年小米股权激励概况:
▶小米的组织与人才基础:
截止2021年12月31日,目前小米员工总人数达3.34万人,仍然保持扁平化的组织结构,始终保持协作高效率。
组织:扁平化管理,管理上只有三层。每层由一名创始人坐镇,一竿子插到底执行,人事晋升务实接地气,不给头衔,只涨薪酬。
人才策略:用最好的人,一个好的工程师不是抵10个,而是抵100个,不惜血本找强大驱动力的人,不偷懒只用培养大学生的方式,放到他喜欢的事情上,让员工有玩的心态,打动自己,打动他人。小米的文化强调真诚和热爱。
▶小米员工合伙人的设计导向的关键点:
用户思维,给到对方需要的东西,实现员工自我管理。小米员工合伙人条件:入职半年以上,并且表现得好。
吸引人才的薪酬结构,采用薪酬+期权的不同组合,吸引优秀人才加入。
▶员工股权激励如何发挥作用:
关键点在于:股权激励要从名和利上去设计,名是身份认同、参与感,利是股权的经济权益,把自己的收益与公司经营挂钩。让员工爽,发挥员工的自主能动性;让员工忘掉KPI,通过文化加强员工的认同感、参与感。
小米成立以来,从来没有实行过KPI考核(除了物流部门),强调责任感是工作源泉,并非来源于监督机制;并且让用户管理员工。
三、上下游合伙人体系
要做好交易机制变革,形成利益绑定,多方共赢,小米的生态链今年被调整为小米的科技生态圈。
▼小米生态链的起源▼
1、用户群定位和小米手机的用户群高度重合,都是以25-35岁的年轻人为主,对生活品质有更高的追求。
2、产品大多是高频使用需求的,在日常生活场景经常能够看到、用得到,这样的产品才能有很大的市场需求。
3、产品多数是能够解决用户的痛点的,并且能够做到品质优良、价格较低,这样才能引爆用户的购买需求。
▶小米股权顶层架构设计:
关键点在于:
1、直接股权投资,参股不控股,保持初创团队的战斗力和创新性。
2、所有生态链企业员工在同一个持股平台上持股,一荣俱荣、一损俱损。
天津金米是小米生态链的统一投资平台(早期未成立的时候,有些以雷军本人、小米科技公司或者顺为资本等主体投资),小米公司的部分员工、生态链企业的部分员工都在天津众米之上的十几个小的有限合伙里面持有,总500多人,保证天津众米投资的94个乃至上百个生态链企业,大家的利益点是一致的,这就是任正非一直提到的“利出一孔,力出一孔”。
并且,在合作分工方面,做到为品牌赋能,帮忙不添乱,1+1>2,互为价值放大器。
(初创企业的特点)
(小米特点)
定位:不做一棵松树成为参天大树、开枝散叶,而是成为一片竹林。
小米生态链生命线“严控品质”
核心:质量是企业的立身之本,对于采用低利润,高效率模式的小米尤为重要。2016年雷军亲自挂帅小米质量委员会负责人,直接抓小米供应链和研发,让小米起死回生。
小米给生态链企业做品牌背书是有风险的 ,如果任何一个出现品质问题,都会伤害到小米品牌,因此小米必须在顶层设计、利益分配、价值观导向、团队培育等紧密结合好,保证整个舰队不会触礁,安全航行。
小米股权激励给中小企业的启示:
【布好局、选对人、重文化、给够钱】
布好局:
选择对的赛道,方向比努力更重要,设计好商业模式。
选对人:
团队第一、产品第二,创始人最重要的工作之一是找人,合伙人应当独当一面。
用最好的人:一个靠谱的工程师顶100个。
寻找最合适的人:要有创业心态。
重文化:
让员工成为粉丝,让粉丝为员工。
人比制度重要,让员工发自内心工作。
人是环境的动物:用环境塑造人。
给够钱:
给足团队利益,让员工“爽”。
灵活的薪酬结构,吸引优秀人才。
雷军在创立小米时就提出要花80%的时间去找人,因为他认为商业模式是业绩的突破口,而事在人为,好模式和好产品最终是需要一群人去把它实现。创业者什么资产都没有,只有100%的股权,需要拿你的梦想跟别人分享。
雷军在小米创立时就开始建立股权激励机制把合伙人和核心员工深度捆绑,并不是等小米发展壮大之后才开始做股权激励。
同理,对于当下的创业者们来说,越早思考如何做股权激励,越有利于企业的长远发展。
再复刻一个小米是难以实现的,完全照搬其他企业的管理经验也并不可取,但是雷军每一步的股权激励思路值得我们创业者借鉴。
相比资金,技术,品牌更具规模化的大企业来说,小企业吸引和留住人才最有效的工具就是股权。在人力资本驱动的创业时代,作为创业者要思考的不仅仅是对企业控制权的问题,而是围绕着公司战略的长远发展做全面股权激励体系化设计。
股权激励是战略落地的发动机,是企业发展命运与员工职业发展的双向成就一种机制,更是让人力资本价值得到充分释放的一种载体。