2020年这个春节，我们中国14亿同胞迎来一个特殊的中国红，只是这个红不再是欢庆，是焦灼，是担忧，是压抑。
链股作为中国首家提供ECS模式的股权激励全生命流程管理服务商（Education（培训）, Consulting（咨询），SaaS（软件服务）），疫情以来我们一直思考可以为企业家老板做些什么？哪些是我们帮得上忙的？于是有了这一篇文章。
疫情期间，随之而来负面的经济影响可能会蔓延整个2020年，即使全国复工延迟，疫情控制仍然处于不确定性之中，整个社会的生产效率下降是必然的，首当其冲是线下传统行业。最近涮屏的某餐饮品牌董事长采访中直言受疫情之苦，账上的现金撑不过三个月，大企业尚且如此，更何况中小企业。大家重温起当年2003年非典时期的代表企业是如何活下来，像阿里巴巴，华为等一批在危机中成长起来的企业。因为在2003年时《劳动法》尚未修订，当时民营企业无须缴纳“五险一金”，无须承担较高的裁员成本和加班工资等刚性成本，而且当时中国处于高速发展阶段，企业的业务机会较大。
而在今天的2020年，刚刚熬过19年的资本寒冬，大部分民营企业正面临转型升级、充分竞争情况下，企业的盈利能力已经明显下降，此时疫情影响下企业无论是维持正常经营，还是经营困难需要裁员，按现行劳动法规定，其成本压力则要大太多太多！
这一场疫情也在敲醒我们，思考面对未来更多不确定性战役要准备哪些变革和挑战，意外和明天你永远不知道哪一个先到。我们链股团队根据过往的交付实战客户案例中，从战略调整、组织架构、人才激励、财务等咨询服务落地角度的经验整理一篇“企业版抗疫指南”，共度难关。
1）重视科技投入，推动线上线下一体化，把产品在线化、服务在线化、办公在线化需求更加迫切。比如远程办公、建立标准的产品和服务线上交付流程、线上营销宣传加大投入，重建研发管理和供应链管理体系，建设线上运营产生盈利的核心竞争力，升级企业面对紧急事件的应对能力。
2）以客户需求为首要导向更加明显，企业要想尽一切办法去满足客户的需求，比如链股的客户线下零售品牌名创优品开展“无接触配送”（以前没有），物流行业的无人配送等，调整以往过于依赖线下开展的经营活动，没有尝试过的服务模式可以小步快走，探索多条途径去创造和实现客户价值。
组织上疫情期间公司上下形成共识，更好的面对客户，上传下达的流程能简化就简化，临时砍掉一下多层汇报多层决策机制，把消耗资源大的业务选择性按下暂停键。这样更好保证我们有充足的注意力响应客户的反馈，用一流的执行效率去攻坚难关，组织架构足够扁平，足够灵敏快捷去换取更多时间和精力hold住眼前的生存问题。
年后复工回来，老板第一时间要面对的是按时发工资，而在面临不可抗力的疫情意外下，老板要向员工阐述公司未来的发展，获得员工特别是高管的认同，让高管与企业共度时艰，可考虑实施股权激励，并在股权激励方面授予要有比较大的让利。疫情时期如果大规模裁员，既会产生高额的成本，另外，疫情过后又会出现人才短缺的问题。而采用合伙人制度，让高管减薪和股权激励双管齐下，有利管理层达成共识，不仅尽力，而且尽心，形成捆绑，更好的共度时艰。过去华为在2003年非典度过危机的做法，对处于疫情之困的企业具有参考意义。2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年非典时期的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。危机过后，员工不再是固定拿工资的一员，多了一重主人翁身份，而回报企业是更高昂的斗志。当然，华为的案例也有一些前置条件，包括中高层对公司有较高的信心，而且员工的薪酬比较高，其他企业要根据公司的具体情况进行参考，而不是完全照搬。此外，除了高管降薪+股权激励外，还可以实施递延支付、利润分享等方式解决企业的困境，既帮助企业留住员工，又能解决现金流的问题。1）用尽一切方法，一切方法，一切方法去降低企业日常成本，勒紧裤头过日子不丢脸。这个时候多一分现金流，就多一分撑到最后的机会。
2）考虑是否有新的融资方式，来缓解资金的压力，疫情之前或者从未考虑过资本的，疫情之后可以重新思考如何拥抱资本了，资本不止代表的钱，还有带来更多的资源和渠道，有更加强的风险抵抗能力。
毕竟多子女的家庭比独生子女家庭抗风险能力要强，合资企业比独资企业的要人多、力大耐扛是一样的道理。
疫情是暂时的，经济还日常运转的，商业本质还要可持续的盈利，我们要做的是修炼好内功，提高免疫力，有没有病疫都能前行！或者我们也不需要太悲观，时代变化，毕竟现在我们的网络办公条件比17年前好太多好太多了，起码我们有线上发达沟通的工具，各种视频会议update数据不要担心，刚好碰上春节隔离我们有很大的机会躲开感染的高风险，可以去庆幸我们的企业员工没有被感染。剩者为王，从疫情中活下来，就有翻盘的机会，危机就是我们的转机。自救才是我们企业活下去的最有力的疫苗。虽然鸡汤，理不糙。武汉加油，湖北加油，大家一起共同努力，相信党和国家会带领我们打赢这场硬仗！
