股权激励越来越成为企业吸引人才的标配，国内不少企业在实行，大部分企业实施股权激励走入了误区，但也不乏成功者，尤其是华为在这方面的成功，那什么是股权激励的本质？股权激励又是如何推动战略落地的呢？我主要从以下六个方面来谈一谈我的看法。
一、什么是股权激励？
股权激励是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。即有条件地给予激励对象以部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，强化员工的主人翁意识，激励员工把企业做大做强，从而实现企业的长期目标。
华为任正非提出：“力出一孔，利出一孔”。他认为“力出一孔”即业务聚焦，华为坚持聚焦主航道不动摇。而“利出一孔”在华为创办的时候建立企业的：员工分享公司利润分享机制，“力”和“利”相辅相成，任总认为这是华为成功的最核心要素。
从实际的实施效果来看，数据印证了股权激励的效果。实施股权激励的企业的长期业绩高于其他企业：
1）连续四年平均资产回报率比同行业平均水平高2.6%；
2）四年中，股东回报率要比其他公司高出6.9个百分点；
3）82%的公司认为员工持股计划会对经营业绩产生积极影响。
*数据来源：某咨询公司和美西北大学J.L.Kellogg商学院联合调查报告
二、股权激励普遍存在的误区
市面上常见的从事股权激励服务的三类公司：律所、券商和人力咨询公司。虽然他们重点服务的对象有所不同，但普遍存在相同误区。
第一个误区是，律师和券商实际上做的不是股权激励，而是股权分配
因为他们在分配股权的时候往往没有考虑绩效因素。而真正的股权激励是要体现出不同能力、不同表现的员工所得到的回报的差别。
第二个误区就是，以为只要有股权激励就能解决一切问题
这就像头痛医头、脚痛医脚，解决不了根本问题。股权激励只是价值分配的一种方式，还需要配套措施保证股权激励的科学性和可行性。
第三个误区就是，认为所有企业都适合搞股权激励
实际上，只有企业具备一定条件，做股权激励才能有正向效果，否则，结果往往会适得其反。
三、华为股权激励成功的前提
股权激励的出发点是股权，落脚点是激励；但是不是为了激励而激励，而是为了把事情做成，而这个事就是战略。战略需要人来实现，如何吸引优秀的人才，就是要筑巢引凤，要有好的激励机制，而股权激励是主要抓手，从这个意义上说，股权激励是战略落地大发动机。那么股权激励是战略落地大发动机，需要具备哪些前提呢？
第一个前提是具有良好的商业模式
业务有很大的增长性和发展爆发力，股权激励就是锦上添花；如果没有好的商业模式，股权激励是画饼充饥。
第二个前提是财务比较规范
第三方机构审计财报，确保经营指标真实、客观，让员工可信赖。
第三个前提是华为具有完整的配套体系
包括组织岗位体系、客观的岗位职级评估，还有相对合理的绩效管理体系。
第四个当然是老板愿意分享的管理理念
任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享给员工，而且每年分红的比例高达60-70%。
四、华为股权激励能复制吗
华为的成功使得很多人都想学华为，但是如果不了解华为背后的东西，只学一点，肯定是无法应用，更不用说复制。但是华为的很多管理手段是可以借鉴的，前提是要了解华为背后的东西，了解其行使股权激励的前提。
但借鉴，不能只学其形，更要学其神。这个神就是华为管理背后的逻辑。实际上，华为的激励本质也不神秘，有一位教授说，华为只不过是走在西方的路上。
五、股权激励设计的四个维度
1. 薪酬因素
首先，从整体薪酬策略出发考虑合理的薪酬组合；其次，平衡整体薪酬的内部公平性和外部薪酬竞争力，最后在吸引和保留人才的同时充分利用股权激励计划有效统合经营者的长期利益和股东利益。
2. 业绩因素
股东更关注的是经营者收益与业绩之间的相关度；董事会更关注的是如何制定适当的业绩指标和指标值；CEO和经营者更关注的是自身的业绩考评。
3. 治理因素
首先，需要董事会或者薪酬委员会建立更高标准的审查与业绩跟踪机制；其次，需要建立更有效的与股东、员工的沟通机制；最后需要建立长期持续的激励计划管理机制。
4. 合法合规
预先考虑公司未来上市可能需要解决的法规冲突；信息披露、会计处理要满足法律法规的要求。
六、股权激励如何落地？
目前大部分中小企业的激励模式仍停留在工业时代的激励机制，急需转型升级，吸引优秀人才，为企业发展共同出力。那么中小企业如何迎接激励转型的挑战，如何促进战略的落地，我总结了三点：人选好，事做对，钱到位。
1. 人选好
首先要选同路人，选择有共同价值观的人，选择对事业目标认可的人，其次是选择有能力的人。
华为选人的策略是：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。如基层一般是来自农村，并有较强的能力的学生，他们出身寒门，对改变现状有强烈的愿望，而华为的以奋斗者为本正好满足了他们的需求。如何识别同路人和有能力的人，华为在这方面有专门的工具对人的能力和匹配度等进行测评。
2. 事做对
需要从两个方面去考虑：一个是岗位的职责，岗位具体需要做什么，责权利是否对等；另一个是绩效管理，通过战略地图、平衡计分卡等工具把战略有机地分解到每个人的身上。既要给予激励，也要传递压力。
3. 钱到位
你要马儿跑，肯定要给马儿吃草。草不止一种，是多方位的，广义上包括精神和物质。精神比较虚，但是和不可缺少的，包括工资、奖金和股权。
工资：因为你做了事情，给你工资，往往会体现内部公平性和外部竞争力。
奖金：看你事情有没有做好，做的好，我就奖励多一些；做不好，奖励少甚至不奖励。是短期的，看的往往是局部，跟绩效直接相关。
股权：往往是长期的、全局的，它不仅仅跟层级、绩效相关，更要跟价值观相关，因为我们要奖励长期跟我们一起奋斗，而且价值观相同的奋斗者。
股权激励越来越成为企业吸引人才的标配，国内不少企业在实行，大部分企业实施股权激励走入了误区，但也不乏成功者，尤其是华为在这方面的成功，那什么是股权激励的本质？股权激励又是如何推动战略落地的呢？我主要从以下六个方面来谈一谈我的看法。
一、什么是股权激励？
股权激励是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。即有条件地给予激励对象以部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，强化员工的主人翁意识，激励员工把企业做大做强，从而实现企业的长期目标。
华为任正非提出：“力出一孔，利出一孔”。他认为“力出一孔”即业务聚焦，华为坚持聚焦主航道不动摇。而“利出一孔”在华为创办的时候建立企业的：员工分享公司利润分享机制，“力”和“利”相辅相成，任总认为这是华为成功的最核心要素。
从实际的实施效果来看，数据印证了股权激励的效果。实施股权激励的企业的长期业绩高于其他企业：
1）连续四年平均资产回报率比同行业平均水平高2.6%；
2）四年中，股东回报率要比其他公司高出6.9个百分点；
3）82%的公司认为员工持股计划会对经营业绩产生积极影响。
*数据来源：某咨询公司和美西北大学J.L.Kellogg商学院联合调查报告
二、股权激励普遍存在的误区
市面上常见的从事股权激励服务的三类公司：律所、券商和人力咨询公司。虽然他们重点服务的对象有所不同，但普遍存在相同误区。
第一个误区是，律师和券商实际上做的不是股权激励，而是股权分配
因为他们在分配股权的时候往往没有考虑绩效因素。而真正的股权激励是要体现出不同能力、不同表现的员工所得到的回报的差别。
第二个误区就是，以为只要有股权激励就能解决一切问题
这就像头痛医头、脚痛医脚，解决不了根本问题。股权激励只是价值分配的一种方式，还需要配套措施保证股权激励的科学性和可行性。
第三个误区就是，认为所有企业都适合搞股权激励
实际上，只有企业具备一定条件，做股权激励才能有正向效果，否则，结果往往会适得其反。
三、华为股权激励成功的前提
股权激励的出发点是股权，落脚点是激励；但是不是为了激励而激励，而是为了把事情做成，而这个事就是战略。战略需要人来实现，如何吸引优秀的人才，就是要筑巢引凤，要有好的激励机制，而股权激励是主要抓手，从这个意义上说，股权激励是战略落地大发动机。那么股权激励是战略落地大发动机，需要具备哪些前提呢？
第一个前提是具有良好的商业模式
业务有很大的增长性和发展爆发力，股权激励就是锦上添花；如果没有好的商业模式，股权激励是画饼充饥。
第二个前提是财务比较规范
第三方机构审计财报，确保经营指标真实、客观，让员工可信赖。
第三个前提是华为具有完整的配套体系
包括组织岗位体系、客观的岗位职级评估，还有相对合理的绩效管理体系。
第四个当然是老板愿意分享的管理理念
任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享给员工，而且每年分红的比例高达60-70%。
四、华为股权激励能复制吗
华为的成功使得很多人都想学华为，但是如果不了解华为背后的东西，只学一点，肯定是无法应用，更不用说复制。但是华为的很多管理手段是可以借鉴的，前提是要了解华为背后的东西，了解其行使股权激励的前提。
但借鉴，不能只学其形，更要学其神。这个神就是华为管理背后的逻辑。实际上，华为的激励本质也不神秘，有一位教授说，华为只不过是走在西方的路上。
五、股权激励设计的四个维度
1. 薪酬因素
首先，从整体薪酬策略出发考虑合理的薪酬组合；其次，平衡整体薪酬的内部公平性和外部薪酬竞争力，最后在吸引和保留人才的同时充分利用股权激励计划有效统合经营者的长期利益和股东利益。
2. 业绩因素
股东更关注的是经营者收益与业绩之间的相关度；董事会更关注的是如何制定适当的业绩指标和指标值；CEO和经营者更关注的是自身的业绩考评。
3. 治理因素
首先，需要董事会或者薪酬委员会建立更高标准的审查与业绩跟踪机制；其次，需要建立更有效的与股东、员工的沟通机制；最后需要建立长期持续的激励计划管理机制。
4. 合法合规
预先考虑公司未来上市可能需要解决的法规冲突；信息披露、会计处理要满足法律法规的要求。
六、股权激励如何落地？
目前大部分中小企业的激励模式仍停留在工业时代的激励机制，急需转型升级，吸引优秀人才，为企业发展共同出力。那么中小企业如何迎接激励转型的挑战，如何促进战略的落地，我总结了三点：人选好，事做对，钱到位。
1. 人选好
首先要选同路人，选择有共同价值观的人，选择对事业目标认可的人，其次是选择有能力的人。
华为选人的策略是：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。如基层一般是来自农村，并有较强的能力的学生，他们出身寒门，对改变现状有强烈的愿望，而华为的以奋斗者为本正好满足了他们的需求。如何识别同路人和有能力的人，华为在这方面有专门的工具对人的能力和匹配度等进行测评。
2. 事做对
需要从两个方面去考虑：一个是岗位的职责，岗位具体需要做什么，责权利是否对等；另一个是绩效管理，通过战略地图、平衡计分卡等工具把战略有机地分解到每个人的身上。既要给予激励，也要传递压力。
3. 钱到位
你要马儿跑，肯定要给马儿吃草。草不止一种，是多方位的，广义上包括精神和物质。精神比较虚，但是和不可缺少的，包括工资、奖金和股权。
工资：因为你做了事情，给你工资，往往会体现内部公平性和外部竞争力。
奖金：看你事情有没有做好，做的好，我就奖励多一些；做不好，奖励少甚至不奖励。是短期的，看的往往是局部，跟绩效直接相关。
股权：往往是长期的、全局的，它不仅仅跟层级、绩效相关，更要跟价值观相关，因为我们要奖励长期跟我们一起奋斗，而且价值观相同的奋斗者。
